黄纯海

去年9月至今年6月，根据中组部的安排，我在复旦大学附属华山医院神经外科集团医院总部，师从周良辅院士进行访学。

华山医院神经外科集团有病床６００多张，医生１０９名，年手术量15000余台次，涵盖了神经外科各个领域，其中60%都是神经外科的疑难杂症以及高难度手术，它与北京天坛医院神经外科等代表着中国神经外科医疗的最高水平，年业务收入近１０亿，是亚太地区最大的神经外科诊疗中心。进修医生来自全国各地及世界多个国家。很注重临床与科研结合，多项９７３、８６３计划，去年一年国家自科１２项，获2000多万元科研经费，80%都是SCI文章。

通过一年的访学，我见识了很多。包括学科发展、业务经营的一些先进理念和好的做法，还有一系列新的技术。下面从三个方面给大家汇报一下我访学的感想和收获。

一、先进经验介绍

（一）具有良好的进取精神

这个团队始终洋溢着积极、高效的精神风貌和工作氛围。从学科带头人周良辅院士到普通医生、护士莫不如此。周院士是中国目前神经外科唯一的院士，已经７２岁了，除了参加社会活动和学术会议外，只要有时间，他都会在病房，坚持看门诊、做手术、交班、查房。他们早上是7:30交班，周院士也常亲临点评和指导。神经胶质瘤是脑内最常见的肿瘤，由于是恶性，总体的治疗效果差。他深感此病对患者造成的痛苦和威胁，所以他现在专攻此领域。这么大的年纪在业务上还确定了新的方向，每天还那么努力，还想在这个领域内取得新的成果，这种进取精神很让人心悦诚服。

（二）具有令人钦佩的敬业态度

上海大，每天上班又早，基本没有迟到的情况，教授、上级医生带头依身作则。他们手术很多，基本上一天都在医院。几乎是每一天，我跟着看手术、学操作到晚上7、8点钟，坚持不了的时候，他们还在继续，工作到很晚，有时甚至到凌晨，第二天一大早还要正常上班，所以我深为这种敬业精神所折服。上班时没看到有人闲谈、抽烟，嚼槟榔，发牢骚，更不用说打麻将，炒股票。大家都在忙着自己的事，兢兢业业把自己的事做好。上班看病做手术，下班科研写文章，非常勤奋。

（三）具有严谨的规章制度

规章制度每个医院都有，差距可能就在落实的程度上，而华山医院神经外科将规章制度切实落实到了全体医护人员的日常工作之中。一天这么紧张、病人这么多、手术量这么大，怎么保障日常的医疗质量和安全？我发现他们再忙也严格执行核心制度，每科都有风险防范预案，高危患者管理要点及流程等，医疗应急处置步骤都以简单明了的流程化方式上墙。一旦发生应急情况，不用等到层层汇报后的反馈，当班人员就按照流程进行处理。他们的交接班制度，病例讨论制度执行的很严格，教授们每天必须查房、点评。手术再多，也要安排下午查房，一天保证两次查房，已经形成制度化了。在华山，医疗规程面前，没有大牌教授，没有忙碌的借口，都是无条件执行。

(四) 具有良好的管理

华山和一般大型的医院一样，在每个临床学科里面实行分组管理，他们对医生的考核已经到每组每位医生了。在病床管理上，他们打乱了病室分区，全院统一调配，这能够最大限度的提高病床使用率。但同时也就要求有一支高水平的护理队伍和精准的信息化系统作支撑。他们的后勤保障很到位，水、电、气、氧供应、维修、应急全部是流程化的，确保了以最便捷、最直观的方式尽快得到解决，真正做到了以病人为中心，以业务一线为中心。

（五）具有先进的学科规划

主要体现在以下三个方面：

1、明确的学科定位且发展定位超前。他们的定位就是全国领先，占领全国乃至亚洲神经外科领域的制高点。去年他的综合排名在全国神经外科为第一。现在的常务副主任毛颖教授，负责科室日常事务管理，４５岁，中国杰出青年获得者，博导，教授，中华神经外科委员会血管病组组长及胶质瘤协作组组长。他常常说的：“我们华山要保持全国领先水平，就必须开展新技术新业务，特别是人家不能或不敢开展的，常规手术可以让其它医院去做。开展新业务肯定是要冒点风险的，但要规范严谨。”所以他们60%都是神经外科的疑难杂症以及高难度手术。其新业务新技术质量和数量在全国也是首屈一指的，基本上在很多疾病的治疗上我国神经外科现在是以华山经验为模板的。

2、亚专科规划明确，高度重视人才培养和队伍建设。他的亚专科分工明确，做到了人人学有所长、业有所专。仅总部就有九个亚专业，每个亚专业都有一个实力很强的带头人，带领着一支综合素质很强的亚专业团队。在日常工作中基本上是以亚专业为单位开展临床工作，每个月对其进行考核，形成了良好的科内竞争及激励机制。在进人上严格把关，在人才培养上具有针对性，根据每个人的特点及兴趣制定出了个人发展计划，这些医生每年都会到欧美发达国家交流半个月到三个月不等，所以很容易培养出优秀的领军人物。目前，其骨干力量基本上是70年代出生的，很多都是高级职称，如73年出生的朱巍教授已经完全挑起了颅底外科大梁，72年出生的吴劲松教授在胶质瘤治疗方面在全国已具有很大影响力，76年出生的赵曜教授已经是上海杰出青年、博导。

3、内部管理严格，打破铁饭碗思想。在这样的环境下不会有混日子的人。工作漂浮懒散、投机取巧的人在这样一个团队中是无法立足的。例如有一个博士平时工作也很努力，水平也很高，也是高级职称了，但就是因为一次作假，周院士跟他谈话给他两个选择，一是自动辞职，二是开除。最后不得不自动写了辞职报告离开了华山医院。所以说，留在了华山医院并不代表终生可以在此工作。

我想华山医院神经外科为什么能够处于全国一流地位，在世界上都有重要影响。根本原因就是他们良好的工作状态，落到实处的规章制度、超前的学科规划和管理理念。

二、收获和启迪

他们为什么做得这么好，我想除了地域优势，好的经济条件以外，还有一些重要的因素在里面，通过边学习，边思考，边认识，在周院士和华山老师的指导下我感觉自己在业务、科研和学科管理上有了新的进步：

一是在临床方面我主要从事颅底肿瘤的学习和研究，回来以后开展了一系列新手术大手术，如海绵窦肿，复杂的颅底眼眶翼腭窝沟通瘤、后颅窝脑干区巨大脑膜瘤、大静脉窦完全被包裹的巨大侵袭性脑膜瘤、经单鼻孔经蝶鞍区肿瘤切除等。特别是海绵窦肿瘤和复杂的颅底沟通瘤代表了神经外科最复杂、难度最大的手术水平之一。通过传帮带，促进了科内年青医生理论知识水平的提高和业务能力的进步。同时标志我院神经外科在颅内肿瘤领域的治疗水平又上了一个新的台阶，达到省内先进。使我州老百姓患了此类复杂的神经外科疾病不需要克服重重困难远赴长沙、北京、上海等大城市就医，在当地就可得到解决，极大缓解了老百姓看病难看病贵的问题。二是在科研方面也有新的收获，专门进行了胶质瘤相关基因调控研究，目前3篇文章已经完成初稿，其中1篇中文2篇英文，1篇已经得到录用通知。在访学期间我还专门进行了胶质瘤综合治疗的系统学习，较全面地掌握了胶质瘤基础研究、手术治疗、化疗和放疗等治疗的国内外最新前沿动态，为我州开展胶质瘤此一顽症的规范治疗、提高患者的治疗效果起到积极的推动作用，为将来建立我院胶质瘤治疗中心奠定了坚实的基础。三是在科室的管理方面采取了新的方式，进一步细化落实医疗组长责任制，在院方同意、信息科和经管办的支持下实行了分组到人量化考评，打破论资排辈吃大锅饭格局，从试行的两个月来看，年青骨干医生的收入明显提高，劳动在收入上得到了更好的体现。大家收治病人、做手术、学习的积极性都调动起来了，现在是病房没有床。我们的病人都需要氧气等相关治疗设施，不能放走廊，所以不能加床。如果有病房，现在完全可以再分一个病区。再就是加强了科内学习。我们把每周二下午作为定期学习时间，我自己讲了3次，科内已进行了胶质瘤治疗指南，脑出血指南，应急急救、肠内营养应用、应急预案演练等多个专题的学习，还请心内科的彭学军副主任讲了高血压的治疗指南和营养科的陶医生讲了胃肠营养。对科内主讲的医生给予绩效考核加分奖励，大家都很有积极性。为了落实“三甲”工作，我们把每天早上8:00-8:30定为学习“三甲”应知应会制度、条款和三甲工作讲评。

三、思考和建议

这次访学，对我的触动很大，不瞒大家说，在切身感受医学更新发展的速度，与一流学科之间的差距，以及个人在成绩、学术高度与同龄人的悬殊同时，我的自满和自负打消了一大半，一直认为自己还是比较努力的，悟性也不错。知道自己的不足之后，就产生了一些失落和遗憾。但经过一段时间的思索和调整，又重新认识到自己工作的价值。同是救死扶伤，治病救人，华山、天坛、湘雅解决的是全国、全省的高难度、高尖端的问题，我们立足本地区，除了医疗风险太高和纠纷指数太高的病人，基本确保神经外科疾病就地得到及时有效的治疗，也很有意义。下一步，我想只有抓紧时间在现有的基础上尽量多做一点，为学科的发展多创造一些条件，把业务再做“精”做“大”做“强”，把基础再做扎实一些，争取在影响和高度上有一个提高。基于此，我对以后的工作有以下想法：

一是要积极抢占武陵山片区学科建设的制高点。目前，医院发展势头良好，迎来了难得的历史机遇，医院已经明确建设武陵山片区医疗高地的定位。医院的建设最终都要落实在学科的发展上，我们责无旁贷，紧跟这一定位，做好学科发展规划，明确努力方向。

二是作为学科带头人，在学科发展上发挥好火车头的作用。要不断主动学习、更新观念、拓展眼界、创新思维。绝不能不思进取、固步自封。从某种意义上来说，学科带头人的高度就是该学科达到的高度，学科带头人的学术影响就是该学科的影响力。因此，我自己在作风上、学风上、在业务水准上、在开展新技术上要努力起到好的带头作用。

三是大力加强学科团队的建设。独木难支，一个人不可能精通一个学科的所有亚专业。再厉害的学科带头人如果没有一支素质精良的团队作支撑，那他就是空中楼阁，支撑不住，难免垮台。树立几个术业有专攻的骨干，实现亚专业化，才能使学科步入良性发展的轨道。团队的建设主要是学科骨干和青年医师的培养。做好年青医生的规范化培训。学科骨干的培养，我觉得尤其要结合两个方面：一是要医、教、研相结合。医、教、研相结合是学科发展非常好的途径；也是我们医院要突破现有模式、走向现代化的必由之路；更是青年医师健康全面成长的好办法。我们医院现在受条件限制，还没有临床实验中心，一些如显微解剖、内镜模拟训练、神经血管吻合等外科操作基本功训练还不能在实验中心完成。但是这种操作训练对于保证医疗质量、提高医师的基本技能真的很有必要，很有用。今年，我们自己想办法，带万一等年青医生自己买老鼠和尸头进行了一些训练，他们感觉还是很有帮助。万一、田志医生后面自己做了几例显微锁孔手术，病人效果很好，他们自己也很受鼓舞。二是要支持青年医师成才，要给他们创造条件，要给他们锻炼的机会，要引导他们与科室、医院一起，勇担发展的重任，奋发进取，埋头苦干，早日成才。尽量避免他们沾上不良习气，走向投机取巧、精神懈怠甚至自甘沉沦。

四是要加强科室的内涵建设，实现学科发展由数量效益型向质量效益型转变。这一点，我感觉医院有些科室也很注重。医疗质量的好坏直接影响患者的康复、服务满意程度和学科及医生个人的声誉。从周院士身上我看到科室管理者应该做到以下几点：1、能力强，有威信。2、品德好，有仁心。古人讲得好：“才不近仙，心不近佛者，不可为医”。当然我们不可能成佛成仙，但这说明才能和品德对一个医生是非常重要的。3、能吃苦，做榜样。4、有骨干，能呼应。5、善沟通，互信任。自己先带好头，再激励并要求下属养成科学、严谨、求实、谨慎的好习惯。从这5点来要求，我还要继续努力。